Gjennomføringsmodell - på tide å skifte trøye?

Gjennomføringsmodellar er hovudtema og gjennomgangsmelodi hos dei store offentlege byggherrane, hos store bransjeaktørar både på utbyggjar, rådgjevar- og leverandørsida – og deira organisasjonar. Det er på topp av prioritetslista hos Prosjekt Norge og dei store kunnskapsmiljøa som deltek der. Ikkje minst er det eit tema på den politiske dagsorden, noko som også er gjenspegla i Byggeindustrien.

Ei første oppgåve når ein skal samle kunnskapen på eit område er å definere kva det er – og ikkje er. Difor har eg skrive ein serie småartiklar som prøver å gjere det. Om du synest poenget i gjestekommentaren blir litt kryptisk og ikkje er kjent med min definisjon av omgrepet frå før kan det vere lurt å sjekke ut dette: 1. Gjennomføringsmodellen er til for å skape verdi med heile prosjektet – ikkje berre for den enkelte kontrakt. 2. Gjennomføringsmodellen er eit sett av formelle verkemidlar som må fungere som ein heilskap for å få prosjektet til å nå målet. 3. Det vert utvikla nye gjennomføringsmodellar for å handtere nye situasjonar og krav. Vi er inne i ei tid med mykje spennande nyutvikling på dette feltet.

Valet av gjennomføringsmodell er basert på evne til å definere måla, lese sin eigen situasjon og marknaden – og basert på dette utvikle ein eigna og realistisk gjennomføringsstrategi. Gjennomføringsstrategien uttrykkjer korleis vi ynskjer at prosjektet skal fungere for alle involverte – kva dei skal bidra med, korleis dei skal samhandle, og kva dei skal sitte att med etterpå. Like viktig er at gjennomføringsstrategien skal leie fram til eit resultat som er best mogleg for samfunnet, investorar og brukararar, innafor rammene av tilgjengelege ressursar og ønska investeringsnivå. Gjennomføringsmodellen er dei formelle rammene (organisering, oppgåvenedbryting, kontrahering, kontrakt, mm) vi set opp for å få gjennomføringsstrategien til å virke. Desse formelle rammene (strukturen) må fungere saman med dei uformelle verkemidlane (kulturen). Prosjektkulturen som god leiarskap utviklar er truleg like viktig som gjennomføringsmodellen.

Mange viktige krefter er med på å styre valet av gjennomføringsmodell: økonomi (og andre restriksjonar), teknologi (digitalisering av prosessen og integrering av tekniske system til dømes), organisatorisk kompleksitet (mange aktørar, motstridande omsyn), samfunnsutviklinga (mål som flyttar seg). Både kortsiktige og langsiktige omsyn er viktige i dette valet. Gjennomføringsmodell er i seg sjølv eit komplekst område der kunnskap og praksis er så mangfaldig og kompleks at det ikkje finst absolutte svar på rett og feil.

Det er konstatert både internasjonalt og i Norge at det er ein klar bevegelse i dette terrenget: Tradisjonelt har konkurranseretta utførelseskontrakter vore brukt. Desse har fått stadig mindre utbreiing for dei store prosjekta og dei store aktørane. Dei store totalkontraktene har fått ein større del av kaka. Så kom ein ny trend – samspel, meir samarbeidsretta strategiar i relasjonsbaserte kontrakter der kompetanse er meir vektlagt enn pris i valet av medleverandørar. Resultata ved å skifte til meir samhandlingsretta kontrakter vert i utgangspunktet rapportert svært positive. Det er rapportert liknande gode resultat tidlegare i UK og USA, seinare i Finland, Sverige og Norge.

Norge kan ta ein tetposisjon i utvikling av effektive gjennomføringsstrategiar og gode gjennomføringsmodellar. Vi har prosjekta, kunnskapen, ressursane og kulturen som trengs.

Spørsmålet mitt er: Er vi bevisst kva vi vil med utviklinga? Den synlege framtoningen (trøya) blir skifta, men er det fordi den gamle er utsliten, skiten? Eg har diskutert spørsmål om gjennomføringsmodell med dei fleste framståande kunnskapsmiljøa i Norge – både på akademisk og praktisk side – og grunna på dette ei stund. Så tok eg spørsmålet med meg så langt vekk som eg kunne for å få eit nytt perspektiv på det.

Australia har hatt akkurat same utvikling – frå delte utførelseskontrakter over til totalkontrakter og deretter ei bølgje med samspelprosjekt (inkludert alliansekontrakter). Dei ligg litt framfor oss i løypa. Den australske delstaten New South Wales (NSW) gjekk i juni 2018 så langt som å forplikte seg på 10 samarbeidsretta punkt (sjå faktarute).

Deretter har utviklinga tatt ein annan veg. Allianseprosjekta vart erstatta av beinhard konkurranse og delte kontrakter valt på lågaste pris. Kva skjedde i Australia? Eg tok dette spørsmålet opp med dei mest anerkjende forskarane innan prosjektleiing på University of Sydney, UTS og RMIT. Svara var om lag som følgjer:

Allianseprosjekta var gode på dei fleste måleparametrane. Det vart gode prosessar og dei ga gode løysingar for alle partar. Dei leverte godt på kvalitet og verdi. Men det er andre tider no. Pilene peikar feil veg for økonomien og då er det større kamp om ressursane (investeringspengane). Det er ikkje konstatert at den relative totalkostnaden (kr/m 2 eller kr/m) vert lågare med allianseprosjekt. Når det er knapt om pengar tyr ein til dei gamle verkemidlane som ein kjenner frå før.

Ein annan forklaringsmodell vart trekt fram av ein av kjeldene. Han peikar på at val av gjennomføringsmodell er politisert. Dei rådande kreftene både på nasjonalt og delstatsnivå i NSW («the liberals») høyrer heime langt ute på den konservative sida i politikken og køyrer ei hard linje overfor etatane for å levere billegare. Dette blir ført vidare ut i prosjekta som knallharde krav om konkurranse og kostnadskutt.

Uansett forklaringsmodell: Næringa sette i utgangspunktet pris på allianseprosessane, men føler seg no lurt. Dei meiner utbyggarane snur ryggen etter veret for å skvise maksimalt ut av leverandørane.

Kva skal vi så ta med av lærdom heim av denne korte historia? Først og fremst at vi aldri må selje noko for anna enn det er. Å selje samhandlingskontrakter som kostnadsreduserande må berre skje når det faktisk er kostnadsreduksjon som er målet, og når dette gjennomsyrar gjennomføringsstrategien. Det er grunn til å tru at godt samspel er ein viktig nøkkel til innovasjon og betre prestasjonar. Viss vi rettar samspelet inn mot å redusere kostnad så kan vi oppnå det. Viss innovasjon og prestasjon er retta mot å forbetre løysinga så kan det bli resultatet.

Utbyggarane har ansvar for å utvikle ein gjennomføringsstrategi som dei meiner gjev mest mogleg verdi ut av prosjektet, og velje ein gjennomføringsmodell som byggjer opp under dette. Det er viktig at dei utviklar ein gjennomføringsstrategi som står seg (er robust) og er gjenkjenneleg (som aktørane veit korleis dei skal forholde seg til). Gjennomføringsstrategien bør vere eit bevisst og konsekvent mønster som følgjer utbyggingsorganisasjonen – uttrykk for ei godt forankra haldning og kultur.

Skift trøye viss det trengs eller har ei bevisst hensikt, men ikkje for å følgje moten.

**************

Norsk oversetting

New South Wales sine 10 punkt, lovnader til byggenæringa i juni 2018:

1. Kontrahere og styre prosjekta på ein meir samhandlingsretta måte
2. Bruke partnerskaps-baserte tilnærmingar til risikofordeling
3. Standardisere kontrakter og kontraheringsmåtar
4. Utvikle og marknadsføre oversikt over framtidige prosjekt
5. Redusere kostnaden ved tilbodsgjeving
6. Etablere ein konsistent NSW Government policy om delvis dekning av kostnaden ved å gje tilbod (loosers’ fee)
7. Overvake og påskjøne høgt prestasjonsnivå
8. Betre sikre rettidige utbetalingar i samsvar med kontrakt
9. Betre kompetanse og opplæring
10. Auke mangfaldet i næringa

NSW Government Action Plan: A ten point commitment for the construction sector, June 2018

Originalen med engelsk tekst:

NSW ten point commitment:

1. Procure and manage projects in a more collaborative way
2. Adopt partnership-based approaches to risk allocation
3. Standardise contracts and procurement methods
4. Develop and promote a transparent pipeline of projects
5. Reduce the cost of bidding
6. Establish a consistent NSW Government policy on bid cost contributions
7. Monitor and reward high performance
8. Improve the security and timeliness of contract payments
9. Improve skills and training
10. Increase industry diversity

NSW Government Action Plan: A ten point commitment for the construction sector, June 2018